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Jan 19, 2024

Optimización de las operaciones omnicanal para los minoristas de alimentación

El auge de la omnicanalidad durante la pandemia, impulsado, en gran parte, por la

El auge de la omnicanalidad durante la pandemia, impulsada, en gran parte, por el ascenso meteórico del comercio electrónico, no es una moda pasajera. En los Estados Unidos, por ejemplo, la penetración de las ventas de comestibles en línea a partir de junio de 2021 fue tres veces superior a los niveles previos a la pandemia, aumentando de un solo dígito bajo o medio a dos dígitos bajos. 1Bill Aull, Steven Begley, Vishwa Chandra y Varun Mathur, " Hacer de la tienda de comestibles en línea una propuesta ganadora", 2 de julio de 2021, McKinsey.com. Además, los consumidores tienen expectativas elevadas: la conveniencia y el valor a menudo se mencionaron como las principales razones para comprar en un nuevo minorista durante la pandemia de COVID-19.2 Encuestas McKinsey COVID-19 US Consumer Pulse, realizadas entre el 9 y el 15 de octubre de 2021, n = 2.095. P: Usted mencionó que compró en un minorista/tienda/sitio web diferente desde que comenzó la situación del coronavirus (COVID). ¿Cuál fue la razón principal por la que decidiste probar este nuevo minorista/tienda/sitio web?

Si bien la omnicanalidad sigue ofreciendo mayor comodidad a los consumidores, la rentabilidad sigue siendo un desafío para los minoristas de alimentación. Las ventas, particularmente durante los cierres de la pandemia, se dispararon, pero estuvieron acompañadas de costos en espiral. En particular, los costos de entrega y los costos de recolección en la tienda y otras operaciones pueden variar del 10 al 13 por ciento y del 11 al 14 por ciento de las ventas, respectivamente. 3 Adaptado de Julia Spielvogel y Madeleine Tjon Pian Gi, "El comercio electrónico está cambiando la forma en que los minoristas europeos busque un crecimiento rentable", 7 de junio de 2021, McKinsey.com. Con omnichannel aquí para quedarse, los minoristas no tienen más remedio que encontrar un camino hacia la rentabilidad en todos los canales.

Las operaciones tienen la clave. Centrarse en tres áreas (red, cumplimiento y transporte de última milla) ofrece una variedad de oportunidades para reducir costos. En este artículo, exploramos cada uno en detalle, así como los factores que los ejecutivos de supermercados deben considerar para desarrollar estrategias más rentables.

En el panorama de alimentos y abarrotes, los minoristas están logrando la diferenciación con su oferta comercial y capacidades de entrega. Muchos enfatizan simultáneamente la velocidad mientras navegan por la complejidad a través de la variedad ampliada y la conveniencia (como las sustituciones y las ventanas de entrega programadas). También están midiendo el impacto en la rentabilidad de la densidad de la base de consumidores, el radio del servicio de entrega, el uso de socios externos y los incentivos para el consumidor (por ejemplo, mínimos de pedidos de envío gratis).

¿Cómo deben los tenderos equilibrar estas compensaciones? Vemos varias decisiones que los llevarán a la respuesta correcta.

Las tiendas de comestibles tienen muchas opciones para la entrega al consumidor, incluida la recogida, la acera, el casillero, la entrega programada y el mismo día e instantánea. Si bien estos son convenientes para los consumidores, los minoristas deben considerar las implicaciones de cada uno en las operaciones. Por ejemplo, los tenderos deben determinar la precisión y la duración de la ventana de entrega. Una ventana estrecha deja poco espacio para el error o para flexibilizar los envíos hacia las rutas más eficientes. Sin embargo, una ventana demasiado amplia podría llevar a los consumidores a elegir otro minorista. De hecho, la investigación sobre la disposición a pagar de los consumidores de EE. UU. indica preferencias más fuertes hacia ventanas precisas frente a entregas más rápidas.4Pedro Amorim y Nicole DeHoratius, "Los compradores en línea no siempre se preocupan por una entrega más rápida", MIT Sloan Management Review, 23 de agosto de 2021, sloanreview. mit.edu.

Además de la precisión, muchos jugadores ahora ofrecen servicio el mismo día para pedidos grandes. Por ejemplo, Asda promete la entrega en una hora para una canasta de hasta 70 artículos del surtido completo. 5Ashley Armstrong, "Asda lanza prueba de entrega urgente de una hora para 70 artículos", Times, 30 de junio de 2021, thetimes.co.uk . A medida que aumenta la velocidad, disminuye la densidad de las gotas, lo que generalmente crea costos de entrega más altos. La viabilidad a largo plazo del surtido completo y la entrega instantánea para todos los consumidores puede ser un desafío. Un enfoque segmentado de las ofertas de servicios y los consumidores es fundamental para respaldar un modelo de servicio completo. Si bien los consumidores que residen fuera de los límites del servicio pueden perderse las opciones instantáneas (aunque aún se podría ofrecer la entrega el mismo día), los beneficios de brindar un servicio más consistente y confiable a los consumidores principales pueden superar esos riesgos.

La estructura de tarifas es un vecino cercano a la oferta de entrega, la velocidad y la precisión, y puede desempeñar un papel fundamental en el subsidio de las operaciones adicionales requeridas para cumplir con un pedido de comercio electrónico. Las tarifas de entrega y los niveles de servicio asociados requieren compensaciones en relación con los competidores locales y las preferencias de los consumidores localizados. En Europa, por ejemplo, los modelos de entrega programada "sin lujos" (como Picnic) no incluyen ninguna tarifa de entrega. Por el contrario, Amazon instituyó una tarifa estándar de $9.95 para todas las entregas de comestibles de Whole Foods a través de Amazon Prime en los Estados Unidos, una apuesta que los consumidores estarían dispuestos a pagar por conveniencia.6Danielle Wiener-Bronner, "Whole Foods está agregando un cargo de entrega de $10 , CNN Business, 25 de septiembre de 2021, cnn.com.

En las operaciones de cumplimiento, la cantidad de SKU y categorías crea una complejidad adicional. El tamaño del surtido y los requisitos especiales (por ejemplo, enfriamiento, empaque y peso) tienen implicaciones en el proceso y el inventario que los minoristas deben equilibrar con las necesidades y expectativas de los consumidores. Una variedad más amplia incluye compensaciones en el espacio disponible para almacenar una cola más larga, la precisión del inventario (y el impacto subsiguiente en la eficiencia de selección) y la productividad de las operaciones al cumplir con pedidos grandes y complejos.

Los minoristas con ubicaciones físicas también deben determinar el grado en que su surtido fuera de línea reflejará su oferta en línea. Cuanto más divergen estos, mayor es la complejidad del cumplimiento. Además, desvincular las promociones en línea y fuera de línea es una palanca clave para la rentabilidad, por lo que las empresas deben estar preparadas para invertir los recursos necesarios para manejar estos canales por separado.

Según el último índice de suministro CPG de IRI, el 11 por ciento de los productos de consumo empaquetados comestibles estarán agotados en las tiendas. . En un modelo de selección de la tienda, esto significa que entre el 10 y el 15 por ciento de los pedidos se agotará y posiblemente será necesario sustituirlos durante el cumplimiento. Una variedad de factores pueden provocar desabastecimientos, como la precisión del inventario y los cambios en la disponibilidad entre la colocación y el cumplimiento del pedido. Para estas situaciones, los minoristas deben decidir cómo quieren interactuar con los consumidores con respecto a las sustituciones. El compromiso uno a uno reduce significativamente la productividad de preparación de pedidos, pero brinda un servicio premium. Las estrategias alternativas incluyen la prohibición de sustituciones, el uso de análisis avanzados para determinar las sustituciones en tiempo real durante la recolección y la provisión de opciones durante el proceso de compra previo a la compra para preseleccionar opciones en caso de que ocurran excepciones.

Las operaciones son críticas para la rentabilidad, pero el rango de optimización y ganancias de eficiencia para las operaciones en línea requiere compensaciones claras con decisiones relacionadas con propuestas de valor para el consumidor. Una vez que los tenderos determinan la estrategia para cumplir con las expectativas del consumidor, el enfoque se vuelve hacia la ejecución y las operaciones.

Creemos que los supermercados deben centrar sus esfuerzos en las operaciones para aumentar la eficiencia de sus operaciones omnicanal y reducir los costos. Vemos tres áreas críticas.

Qué es: A medida que las tiendas de comestibles busquen rápidamente capturar nuevos mercados con diferentes atributos (por ejemplo, densidad de pedidos, tamaño de surtido y velocidad y precisión de entrega), necesitarán un ecosistema de preparación de pedidos y operaciones de última milla que tenga en cuenta los costos. , niveles de servicio y calidad del producto.

El ecosistema optimizado debe determinarse en función de diferentes opciones para la preparación de pedidos, incluidas las tiendas tradicionales, las tiendas oscuras, los microcentros de cumplimiento (MFC) y los centros de cumplimiento central (CFC) altamente automatizados. Estas opciones deben evaluarse en combinación con diferentes modelos de última milla (por ejemplo, flota interna, flota subcontratada y servicios colaborativos). Además, la red de compras en línea no es estática; debe reevaluarse con el tiempo a medida que evolucionan las propuestas de valor y la demanda. Los minoristas también deben diseñar un plan sólido sobre cómo probar, aprender, pilotar y adaptarse a medida que se implementan nuevos modelos operativos y automatización. Los supermercados también deberán mirar más allá de un modelo de estado final específico, ya que una combinación de activos y flexibilidad seguirá siendo tan importante como siempre.

Ejemplos en la práctica: una red de activos dedicados a la preparación de pedidos ha sido parte de la cartera de muchos minoristas durante algún tiempo. Tesco, por ejemplo, ha utilizado una combinación de tiendas tradicionales y oscuras con diferentes niveles de automatización para cumplir con los pedidos de comestibles desde que abrió su tienda oscura original en 2006.8Ian Quinn, "¿Son las tiendas oscuras el futuro de Tesco? No necesariamente", Grocer, diciembre de 2013 , thegrocer.co.uk. Sin embargo, los avances tecnológicos presentan nuevas opciones, como los MFC automatizados. Varios minoristas están adaptando sus modelos con el lanzamiento de soluciones de automatización: Tesco anunció recientemente el lanzamiento de diez MFC por año durante los próximos años9 7 de septiembre de 2021, ca.proactiveinvestors.com. Ocado se comprometió con 56 CFC adicionales,10Liza Helps, "Ocado planea abrir 56 nuevos centros de cumplimiento", Gerente de Logística, 7 de julio de 2021, logisticsmanager.com. y Walmart anunciaron planes para escalar MFC en tres proveedores de tecnología. 11Tom Ward, "De innovador a innovador: Walmart comienza a escalar los centros de cumplimiento del mercado", Walmart, 27 de enero de 2021, corporate.walmart.com. En muchos casos, estos modelos MFC desempeñan un papel específico en áreas de alta densidad para aumentar el volumen de recogida en tienda.

Lo que los tenderos deberían considerar en el futuro: Los tenderos deberán evaluar el conjunto completo de opciones de preparación de pedidos (Anexo 1) junto con las opciones de última milla por mercado. Estas decisiones deben considerarse frente a escenarios de mercado específicos (por ejemplo, la proporción de pedidos con entrega el mismo día frente a la proporción de pedidos recogidos) para orientar la gama de opciones de red a largo plazo.

Qué es: a medida que los tenderos buscan adaptar su red de preparación de pedidos, tienen alternativas para aumentar la eficiencia de sus operaciones de recolección en la tienda y en el almacén. Estas oportunidades abarcan cambios en el sistema operativo, como escáneres portátiles que permiten que ambas manos estén libres para recoger; el sistema de gestión, por ejemplo, la programación de mano de obra para hacer coincidir la capacidad de selección con la demanda; y sistemas de personas, como estructuras de rendimiento para fomentar el rendimiento sostenido de unidad por hora de los empleados (Anexo 2).

Ejemplos en la práctica: durante la pandemia, los minoristas agregaron rápidamente capacidad al usar sus tiendas para lograr ganancias de eficiencia incrementales y respaldar pedidos de comercio electrónico adicionales. Muchos están ampliando sus capacidades de cumplimiento. Por ejemplo, Kroger planea implementar un software de recolección y empaque en asociación con Ocado para mejorar la eficiencia dentro de las tiendas.12Sam Silverstein y Jeff Wells, "Kroger usará la tecnología de Ocado para impulsar el cumplimiento de la recolección", Grocery Dive, 24 de noviembre de 2020, tienda de comestibles. com. De manera similar, Morrisons introdujo estantes con tapa para mejorar la disponibilidad de productos y los tiempos de reposición, adaptó el espacio interno para las operaciones en línea y probó las etiquetas digitales para estantes para mejorar su proceso de selección en línea.13 "Resultados preliminares para las 52 semanas que terminaron el 31 de enero de 2021 ," Morrisons, 11 de marzo de 2021, morrisons-corporate.com. Tesco adaptó su modelo operativo para aumentar el flujo de pedidos, lo que incluye comenzar a recolectar antes, extender las horas de hacer clic y recolectar y adaptar los procesos de recolección. 14Emma Herrod, "Chris Poad de Tesco sobre cómo el supermercado se movió hacia una Covid-19 a toda velocidad", Internet Retailing, 30 de marzo de 2021, internetretailing.net.

Lo que los tenderos deberían considerar en el futuro: para establecer las mejores operaciones de su clase, los tenderos deben analizar todos los aspectos del modelo operativo. Algunos minoristas ya están tomando las siguientes medidas.

Qué es: si bien la creciente preferencia de los consumidores por la comodidad está impulsando el crecimiento en línea, la entrega en la última milla sigue siendo uno de los obstáculos clave para la rentabilidad de las tiendas de comestibles en línea. Los supermercados, los jugadores de comercio electrónico y las tiendas de comestibles en línea están probando nuevos modelos de entrega y deben concentrarse en reducir los costos y, al mismo tiempo, ofrecer comodidad a los consumidores.

Primero, a medida que las empresas deciden cómo la velocidad de entrega se alinea con su propuesta de valor para el consumidor, deben comprender su impacto en las operaciones. Según el tamaño esperado de la cesta de la compra, la densidad del mercado y la velocidad de entrega objetivo, la solución óptima de última milla puede diferir sustancialmente. También se deben considerar alternativas menos prominentes a la entrega a domicilio, como los servicios de autoservicio y los puntos de recolección (Anexo 3). En particular, en mercados menos densos, la entrega instantánea rentable es excepcionalmente difícil de lograr. Es posible que las opciones de última milla deban diferenciarse según el mercado local (por ejemplo, áreas rurales versus urbanas), incluso dentro de la misma marca.

Dentro de los modelos de última milla, las empresas deben considerar una selección de palancas para optimizar costos. Necesitan abordar tres desafíos clave para la entrega a domicilio.

Primero, la flexibilidad en las ventanas de tiempo de entrega permite rutas más eficientes al combinar varias entregas en una carrera de lechero. Sin embargo, los intervalos de tiempo estrechos y fijos conducen a un enrutamiento subóptimo y posibles tiempos de espera, lo que puede aumentar los costos en más del 100 por ciento. La flexibilidad en los intervalos de tiempo también permite a los minoristas equilibrar la demanda pico con las horas del día que no son pico. Dado que los consumidores aprecian las ventanas cortas, las funciones como los mensajes de texto para confirmar la llegada de un conductor pueden ayudar a administrar las compensaciones. Un esquema de beneficios para los consumidores que aceptan la entrega flexible, por ejemplo, podría marcar la diferencia.

Luego, la optimización del enrutamiento en tiempo real y la densidad de entrega para equilibrar múltiples restricciones (por ejemplo, ventanas de entrega, pedidos entrantes o conductores y vehículos disponibles) es fundamental para controlar los costos de la última milla. Una fuerte integración con incentivos comerciales (por ejemplo, tarifas reducidas para la entrega al día siguiente) puede ayudar a dar forma a la demanda de los consumidores de manera que permita una ejecución eficiente de los pedidos. La optimización de enrutamiento de próxima generación considera la red holística, incluidas las ubicaciones de inicio y parada flexibles, para evitar el viaje de regreso a los depósitos de inicio.

Finalmente, la contratación interna, a diferencia de un modelo de subcontratación o asociación, evalúa si poseer y operar una flota dedicada, utilizar una plataforma de entrega de gigas subcontratada o subcontratar la entrega (bajo demanda o dedicada). Estas opciones deben evaluarse cuidadosamente según criterios financieros, de capacidad, de control y de capacidad. Los requisitos de refrigeración también pueden tener un impacto en esta decisión: el uso de refrigeración pasiva puede hacer posible el envío a través de las redes existentes de mensajería y entrega en el mismo día. Se puede explorar la combinación del transporte de última milla en múltiples tiendas, negocios y sectores, ya que permite a los minoristas aumentar la densidad de entrega y mejorar la utilización del modelo de distribución elegido. Todas las adyacencias y adiciones de categoría no se consideran iguales; para algunas tiendas de comestibles, la complejidad puede superar las eficiencias de entrega (por ejemplo, comida recién preparada).

Ejemplos en la práctica: la tienda de comestibles en línea holandesa de bajo coste Picnic ofrece a sus consumidores una aplicación fácil de usar combinada con precios competitivos, un valor mínimo de pedido bajo y sin gastos de envío. El minorista aumenta la eficiencia a través de un surtido específico y un enfoque dirigido por lecheros, donde los vehículos de reparto eléctricos visitan un área determinada solo una o dos veces al día para aumentar la densidad de las entregas de última milla. La entrega al día siguiente es posible si el pedido se realiza antes de las 22:00 horas; los consumidores pueden elegir una ventana de tiempo de entrega de una hora. Para comodidad del consumidor, la ventana se reduce a 20 minutos en la mañana de la entrega. Esto permite que Picnic optimice los planes de enrutamiento al tiempo que limita las restricciones del servicio. Con este enfoque, las tiendas de comestibles electrónicas también pueden proporcionar incentivos para que los consumidores elijan ventanas de entrega en las que otros consumidores cercanos ya están planeando recibir una entrega.

Lo que los tenderos deberían considerar en el futuro: Según los avances en tecnología, la aceptación del consumidor y las restricciones regulatorias, varias soluciones innovadoras que se están probando actualmente o en I+D podrían eventualmente reducir los costos de entrega (Anexo 4). Por ejemplo, los vehículos eléctricos o autónomos, los puntos de entrega automáticos o los droides pueden brindar nuevas opciones para servir a los mercados de manera rentable. Estas innovaciones ayudarán a recuperar los costos de la última milla al tiempo que permitirán a los supermercados ingresar a mercados de baja densidad que antes eran menos atractivos.

Las mayores expectativas de los consumidores sobre la conveniencia y las ofertas de productos llegaron para quedarse. Mientras los tenderos piensan en operaciones rentables para la tienda de comestibles en línea con estas apuestas elevadas, no deberían buscar una panacea. En cambio, una serie interconectada de decisiones a lo largo de la propuesta de valor y su impacto en las operaciones, incluido el diseño de la red, la preparación de pedidos, la última milla y los mejores procesos de su clase, serán cruciales para doblar la curva hacia la rentabilidad. Con muchos puntos de decisión a lo largo del viaje omnicanal, una estrategia coordinada y consistente será fundamental para el éxito.

Juan Barbeees socio en la oficina de Atlanta de McKinsey,Raoul Dubeauclardes un experto sénior en la oficina de Lyon,kyle jensenes socio asociado en la oficina de Toronto, yjulia spielvogeles socio en la oficina de Viena.