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Dec 02, 2023

El efecto Aldi: cómo un supermercado de descuento transformó la forma de comprar en Gran Bretaña

Cuando Aldi llegó a Gran Bretaña, Tesco y Sainsbury's estaban seguros de que no tenían nada

Cuando Aldi llegó a Gran Bretaña, Tesco y Sainsbury's estaban seguros de que no tenían nada de qué preocuparse. Tres décadas después, saben mejor

Un jueves por la mañana de abril de 1990, en el suburbio de Stechford en Birmingham, una extraña cadena de supermercados comenzó a operar en el Reino Unido. Solo almacenaba 600 artículos básicos, menos de los que podría encontrar en su tienda local hoy, todo a precios muy bajos. Para muchos productos, como la mantequilla, el té y el ketchup, solo se ofrecía una única marca, por lo general desconocida. Para los compradores acostumbrados a la abundancia de Tesco y Sainsbury's, que dominaban el sector de comestibles británico con miles de productos y marcas, delicatessen, grandes frigoríficos y pasillos repletos de frutas y verduras frescas, la variedad les habría parecido pésima.

Los gerentes de esta nueva tienda, que se llamaba Aldi, no se habían molestado en colocar un solo anuncio anunciando su llegada, ni siquiera un cartel de "Apertura pronto" fuera de la tienda. Tiras de luces iluminaban la tienda de 185 metros cuadrados y del techo colgaban pancartas que enumeraban los precios de los productos apilados en tarimas de madera o exhibidos en cajas de cartón rotas sobre estantes metálicos. Un depósito de £ 1 le permitió tomar prestado un carrito, pero no había canastas. Los asistentes de caja, que habían sido capacitados para memorizar el precio de cada artículo en la tienda, fueron tan rápidos que los compradores experimentaron lo que algunos llamarían "pánico Aldi": el temor de no poder empacar sus productos lo suficientemente rápido. La tienda aceptaba efectivo pero no cheques ni tarjetas. Los clientes que buscaban recibos detallados quedaron decepcionados.

La información sobre los propietarios de Aldi era tan limitada como la decoración. La mayoría de los informes noticiosos simplemente señalaron que la compañía pertenecía a un par de hermanos alemanes frugales y espectacularmente ricos, Karl y Theo Albrecht, que habían luchado en la Segunda Guerra Mundial y cuyo deseo de privacidad había llegado a extremos después del secuestro de alto perfil de Theo para pedir rescate. en 1970 Los Albrecht tenían una cadena extremadamente popular de sombrías historias de descuento en Alemania: los hermanos habían dividido el país en feudos separados, cada uno de los cuales controlaba el mercado en la mitad del territorio.

Pero la mayoría de la gente confiaba en que fracasarían en Gran Bretaña, donde había un esnobismo discernible sobre las tiendas de descuento. Cuando un reportero del Times visitó una tienda Aldi en Birmingham al año siguiente, pensó que representaba la "cara anónima y ligeramente alarmante de las compras de comestibles de la década de 1990", sin ninguna pretensión de sofisticación. "Uno busca en vano aguacates o kiwis".

Los gigantes británicos de los supermercados, cuyos márgenes de beneficio del 7% eran los más altos del mundo, fueron aún más desdeñosos. Sainsbury's comentó sobre la ausencia de servicio, lo cual era importante para los clientes británicos. "Damos la bienvenida a la llegada de Aldi y otros por venir", dijo el director gerente de Tesco, David Malpas. "Podemos vivir bastante felices en nuestra parte del mercado y ellos pueden vivir en la suya".

Durante mucho tiempo pareció que tenía razón. En 1999, cuando Walmart compró Asda, la tercera cadena de supermercados más grande del Reino Unido, el Financial Times señaló que Aldi había tenido "poco impacto en Gran Bretaña" porque los clientes no eran tan sensibles a los precios como los estadounidenses o los europeos continentales. Los compradores alemanes, notoriamente, llevaron esto al extremo: uno de los minoristas de productos electrónicos más grandes del país, Saturn, incluso adoptó "La economía es sexy" como eslogan de marketing. Para 2009, después de casi dos décadas, la participación de mercado de Aldi era solo del 2%, similar a la de Lidl, su rival e imitador alemán, que se había lanzado en Gran Bretaña poco después de Aldi.

Pero hoy, los alardes de Tesco y Sainsbury's se leen como un ejemplo clásico de arrogancia empresarial. Mientras los grandes supermercados dormitaban, convencidos de que no se vería mucha gente muerta en una tienda de descuento, las cadenas alemanas sigilosamente dieron la vuelta al sector. Casi dos tercios de los hogares ahora visitan una sucursal de Aldi o Lidl al menos una vez cada 12 semanas, según la firma de investigación Kantar Worldpanel.

En 2017, Aldi superó a Co-op para convertirse en el quinto minorista más grande del Reino Unido; hoy tiene una participación de mercado del 7,5%, acercándose al cuarto lugar de Morrisons, con un 10,6%. Lidl tiene el 5,3%, más que Waitrose. Además, las dos tiendas de descuento todavía están creciendo rápidamente: abren un promedio de una nueva tienda cada semana, a menudo en ciudades más prósperas.

Al atraer a los compradores y, como lo expresa el ex director ejecutivo de Aldi UK, Paul Foley, "absorber la rentabilidad de la industria" (los márgenes de beneficio del 2-3 % ahora son la norma), las dos empresas de propiedad alemana han forzado a las "cuatro grandes supermercados a tomar medidas drásticas. Morrisons cerró tiendas y despidió a trabajadores, mientras que Sainsbury's y Asda, desesperadas por reducir costos y dejar de perder participación de mercado, anunciaron una fusión propuesta de 13.000 millones de libras esterlinas en mayo, que ahora parece probable que bloquee el regulador de competencia del Reino Unido. Mientras tanto, Tesco ha recortado su gama de productos y ha comprado el mayorista de descuento Booker. En septiembre, en un reconocimiento tardío de que la principal amenaza para su negocio proviene de Aldi y Lidl, Tesco lanzó su propia cadena de descuento, llamada Jack's.

Estos cambios en la industria a menudo encabezan las noticias, porque los supermercados son muy importantes para la economía: con más de 300 000 empleados, Tesco es el empleador del sector privado más grande del Reino Unido y el minorista más grande de cualquier tipo. Pero también seguimos de cerca estas historias por una razón más sentimental: la compra de comestibles es una parte íntima de nuestras vidas. No necesitamos comprar libros o zapatillas de lujo, pero sí necesitamos comer.

La mayoría de nosotros compra semanalmente, en la misma tienda cada vez. Tradicionalmente, elegíamos una tienda por conveniencia, porque una tienda en particular estaba cerca y porque sabíamos en qué pasillos encontrar una gran variedad de nuestros productos y marcas favoritos, y por lealtad. Las investigaciones muestran que muchos de nosotros también elegimos un tendero por cómo nos percibimos en términos de clase y estatus. A principios de la década de 2000, antes del ascenso de Aldi, Peter Jackson, profesor de geografía humana en la Universidad de Sheffield, señaló que los compradores británicos parecían querer un "ambiente en el que estén rodeados de personas como ellos" con quienes se sientan cómodos.

Pero el éxito de Aldi y, en menor medida, de Lidl, demuestra que estas viejas convenciones ya no son tan ciertas. Aldi, que todavía es propiedad de una familia y no está agobiada por las presiones a corto plazo por las ganancias que enfrentan sus rivales que cotizan en bolsa, ha cambiado la forma en que compramos.

Hoy, ya no buscará en vano aguacates y kiwis en Aldi. Incluso encontrará baguettes de masa fermentada, prosecco y bistec de solomillo escocés Aberdeen Angus de 36 días, el tipo de artículos que han atraído a clientes que antes podrían haber despreciado las tiendas de descuento. Pero todavía hay un solo tipo de ketchup (45 peniques la botella). El número total de productos, conocidos en el comercio minorista como unidades de mantenimiento de existencias (SKU), que se encuentran en todas las tiendas Aldi se ha triplicado desde principios de los años 90 a casi 2000, aunque sigue siendo pequeño en comparación con los 25 000 o más en un gran supermercado. La mayoría de estos productos son marcas privadas que se fabrican específicamente para la empresa, incluso si están diseñados para parecer familiares a los compradores. En el pasillo de chocolate encontrará la versión de Aldi de las barras Mars y Snickers ("Titan" y "Racer"), aunque su larga lucha por copiar el KitKat terminó en un fracaso.

La sensación general de las tiendas sigue siendo más arenosa que bonita. En el último ¿Cuál? En una encuesta de la revista sobre los supermercados favoritos de sus miembros, publicada en febrero, los compradores clasificaron a Aldi en tercer lugar en general, solo detrás de Waitrose y Marks & Spencer, a pesar de otorgarle solo una estrella de cinco por la apariencia de la tienda. La mercancía todavía se exhibe en paletas, en cajas de plástico o cajas de cartón, o se coloca al azar, como en el caso de las mercancías únicas a precio de ganga que se encuentran en el "pasillo central", que alberga una variedad de productos con ultra descuento que rota rápidamente. rarezas

El famoso "pasillo medio" es el único lugar de Aldi donde la gente se queda más tiempo del absolutamente necesario e inspira devoción entre los clientes, que lo conocen por una variedad de nombres inventados: "el pasillo WTF", "tesoro aisle-land" y, mis dos favoritos, "the Aisle of Wonder" y "the Aisle of Shite". Es posible que entre a Aldi para tomar un café, pasta y leche y salga con un casco de soldadura con descuento, una sandía inflable o una manta para un caballo (aunque no tenga un caballo).

Como sabrá cualquiera que haya intentado conducir un Aldi repleto de carneros un sábado por la tarde, aún no va allí por el ambiente o la experiencia de compras relajada. El "pánico de Aldi" en la caja perdura en la era electrónica gracias a una innovación simple que permite el escaneo instantáneo de mercancías. Los productos empaquetados en todos los supermercados vienen con un código de barras, que el asistente de caja localizará y escaneará. Pero mire de cerca un paquete de rollos de papel higiénico Aldi y verá no uno sino cuatro códigos de barras: dos largos a los lados y uno en cada superficie plana grande. Un contenedor de mantequilla tiene tres códigos de barras; una bolsa de zanahorias tiene dos. Para los frijoles rojos, un código de barras a rayas se envuelve alrededor de la mitad de la lata. Esto significa que cualquiera que sea la forma en que el asistente sostenga el producto, el escáner lo registrará.

Para Aldi, el pánico y las prisas son una parte integral de la experiencia de compra por dos razones. El primero es darse cuenta felizmente una vez que ha salido de la tienda, y su corazón se ha calmado, que ha pasado menos tiempo comprando que en un supermercado típico. El segundo, y el más importante, es lo que los gerentes de Aldi describen, serios, como "la emoción de la caja": su carrito lleno de mercancías ha costado menos de lo que pensaba. La experiencia apresurada y sin lujos no es algo que simplemente soportas para ahorrar dinero; la conciencia de tus ahorros hace que esa experiencia sea un placer en sí misma.

"Cuando sales de la tienda, Aldi quiere pensar que no pagaste nada por la estética; todo se reduce al bajo costo", dijo Richard Hyman, un experto en ventas minoristas que ha seguido a la compañía desde que se lanzó en Gran Bretaña.

Que esto atraiga a tal variedad de clientes (mire los autos afuera la próxima vez que visite) muestra cuán exitoso ha sido Aldi en la disrupción del sector de los supermercados, sin cambiar su propio modelo de negocio. Otras empresas que han revolucionado las industrias, como Amazon con los libros y Uber con los taxis, se han basado en las nuevas tecnologías (Internet, los teléfonos inteligentes) como fuerza disruptiva. Aldi todavía tiene una tecnología relativamente baja: sin un programa de fidelización, sabe poco sobre las preferencias individuales de los clientes y no puede comprar sus comestibles en línea. Lo que ha hecho es alterar una mentalidad: la sabiduría establecida sobre cómo nos consideramos a nosotros mismos como compradores y la base por la cual nos identificamos con un supermercado en particular. La victoria de Aldi fue para demostrar que no había vergüenza, y de hecho había satisfacción, en comprar en un supermercado de descuento. Las mamás británicas alguna vez se preocuparon de que sus hijos se avergonzaran de encontrar comida Aldi en sus loncheras; ahora envuelven felizmente a sus bebés en los pañales desechables de Aldi, que ahora son la segunda marca más popular del país, solo por detrás de Pampers. "El perfil de cliente de Aldi ahora no tiene clases", dijo Hyman. "El supermercado es tan fuerte con la gente rica como con la gente de bajos ingresos".

Karl Albrecht, famoso por su secretismo, solo habló públicamente sobre el modelo comercial de Aldi en una ocasión, en 1953. Sus principios fundamentales, dijo, eran "una gama de productos limitada y un precio bajo, [que] no se pueden separar". Era una estrategia que había seguido su madre, Anna, cuando abrió una pequeña tienda de comestibles en 1913 en Essen, en el oeste de Alemania, después de que su esposo desarrollara enfisema trabajando en las minas de carbón. Karl y Theo, que nacieron a principios de la década de 1920, ayudaron en la tienda antes de ser reclutados por el ejército cuando estalló la Segunda Guerra Mundial. Karl fue herido en el frente oriental y luego capturado. Theo luchó en el Afrika Korps de Rommel antes de ser hecho prisionero en Italia en 1945.

Después de la guerra, los hermanos regresaron a Essen y encontraron la ciudad devastada por los bombardeos aliados pero la tienda de comestibles intacta. Se hicieron cargo del negocio, expandiéndolo a una red de pequeñas tiendas. Al carecer de capital, almacenaron solo una gama limitada de productos básicos, como pasta y jabón, con la intención de ampliar la oferta más adelante. Pero pronto se dieron cuenta de que ofrecer una selección limitada de productos baratos y de venta rápida mantenía bajos los costos y el flujo de efectivo, que podían usar para invertir en nuevas tiendas. Como escribieron el ex ejecutivo de Aldi Dieter Brandes y su hijo Nils en "Bare Essentials", su libro sobre la empresa: "Básicamente, se creó un modelo de negocio completamente nuevo en la línea de un descubrimiento en las ciencias naturales: por accidente".

Los alemanes, obligados a la frugalidad durante la guerra, se mantuvieron ahorrativos y hacían fila afuera de las tiendas Albrecht antes del horario de apertura los fines de semana. La popularidad de la cadena creció aún más cuando los hermanos decidieron adoptar el modelo establecido en EE. UU. por el tendero de Memphis Piggly Wiggly (y sus imitadores, Hoggly Woggly, Helpy Selfy y Handy Andy), inaugurando la primera tienda de autoservicio de Alemania a mediados de la década de 1950. . En lugar de que los empleados llenaran los pedidos detrás de un mostrador, los clientes podían recoger los productos ellos mismos, lo que aceleraba el proceso de compra.

Aunque eran cercanos, los Albrecht tenían una mentalidad independiente y no estaban de acuerdo en todo. Theo quería almacenar cigarrillos, por ejemplo, pero Karl pensó que atraería a los ladrones. Y así, en 1961, cuando tenían 300 tiendas, optaron por dividir Aldi, abreviatura de Albrecht Discount, en dos partes. El "ecuador de Aldi" atravesaba Essen, con Theo tomando la parte de Alemania al norte y Karl al sur. Aldi North y Aldi South compartieron toda la información, excepto las ganancias, y llevaron a cabo algunas negociaciones con los proveedores de forma conjunta, pero por lo demás se llevaron a cabo por separado, y sus tiendas tenían diferentes gamas de productos y presentaban pisos de diferentes colores: uno amarillo y otro gris.

Los hermanos siempre habían mantenido un perfil bajo, pero el éxito de su negocio no pasó desapercibido. En diciembre de 1971, mientras se preparaba para conducir a casa desde el trabajo, Theo fue secuestrado a punta de pistola. Sus secuestradores eran una pareja improbable: un ladrón convicto apodado Diamond Paul y su abogado, que tenía deudas de juego. Al principio, no estaban seguros de que el hombre de aspecto normal con un traje que no les quedaba bien fuera realmente su objetivo y exigieron ver los documentos de identificación de Theo. Los hombres lo mantuvieron escondido en un armario en Düsseldorf durante 17 días, tiempo durante el cual Theo regateó su rescate de 7 millones de marcos alemanes (1,5 millones de libras esterlinas en ese momento), durante muchos años el rescate más alto pagado en Alemania. El dinero en efectivo fue entregado por un obispo mediador de Essen, con Karl contribuyendo con la mitad.

Diamond Paul y el abogado pronto fueron capturados, condenados y sentenciados a ocho años y medio de prisión. Solo se recuperó la mitad del dinero. Más tarde, Theo intentó, sin éxito, que el rescate fuera cancelado como un gasto comercial a efectos fiscales.

Tras la cobertura mediática de su liberación, nunca más permitió que lo fotografiaran. Viajó a su oficina en un vehículo blindado por una ruta diferente cada día, y cuando se registró en un hotel, determinó la mejor ruta de escape incluso antes de ir a su habitación. Pero Theo continuó trabajando muchas horas en la oficina, administrando incluso los detalles más pequeños en su búsqueda por ahorrar dinero. Llevaba lápices hasta las puntas y apagaba la luz al entrar en una oficina si consideraba que su personal podía ver lo suficientemente bien sin ella. Una vez le dijo a su junta que mirara el grosor del papel usado para las fotocopias. Se prohibieron los consultores externos y las entrevistas con los medios, considerados gastos innecesarios o distracciones. El ascetismo era una virtud en la vida y los negocios, creía. "La gente vive más de lo que no come", dijo una vez. Quería que Aldi fuera un lugar donde "las personas que no odian su dinero puedan ir de compras con seguridad".

Karl era más carismático y menos intenso que su hermano, y se tomaba tiempo todos los días para tomar una siesta y leer durante 20 minutos, generalmente biografías y memorias, con Churchill como tema favorito. Pero, como Theo, era ferozmente exigente con sus empleados. El estancamiento era inaceptable. Se esperaba que los gerentes de Aldi hicieran mejoras continuas en los procesos de la empresa, una filosofía empresarial que también utilizaban los fabricantes japoneses, donde se denominaba kaizen. En su libro "Bare Essentials", Dieter y Nils Brandes argumentaron que la adopción de kaizen por parte de Aldi, su estructura de gestión ajustada y su enfoque justo a tiempo para el inventario (recibir la entrega de existencias solo cuando es necesario, para reducir los costos de mantenimiento) lo convirtieron en el " empresa "más japonesa" en Alemania.

A principios de la década de 1970, los hermanos estaban listos para probar su modelo en el extranjero, inicialmente en Europa y luego en EE. UU. En 1976, Aldi South, la compañía de Karl, abrió la primera tienda Aldi en los EE. UU. en Iowa City. Tres años más tarde, en 1979, Aldi North de Theo compró Trader Joe's, una cadena de California que vende alimentos gourmet baratos y disfruta de seguidores de culto. (Estados Unidos sigue siendo el único mercado extranjero donde operan ambos Aldis).

En el Reino Unido, en ese momento, Tesco y Sainsbury's estaban librando una guerra de precios. Pero a medida que avanzaba la década de los 80, los grandes supermercados dejaron de competir en precio cuando se dieron cuenta de que ambos podían ganar mucho más dinero expandiéndose: en cambio, se concentraron en comprar terrenos y construir hipertiendas para animar a los clientes a gastar más. Sus márgenes de beneficio aumentaron. Para Aldi, las ganancias récord de las grandes tiendas de comestibles, junto con un reciente recorte en el impuesto de sociedades, hicieron del Reino Unido una oportunidad muy atractiva. Con el lanzamiento en EE. UU. ahora completo y la alta gerencia de Aldi libre para abordar su próximo gran desafío, Karl Albrecht decidió que era el momento adecuado para llevar la empresa a Gran Bretaña.

Los grandes supermercados británicos no tomaron en serio la amenaza de Aldi al principio. Pero ellos, y sus proveedores, no le pusieron las cosas fáciles al intruso alemán. A los pocos meses de abrir la tienda en Stechford en 1990, Aldi presentó una queja ante la Oficina de Comercio Justo. Quaker Oats se negaba a venderle nada a Aldi, mientras que Whitbread, la cervecera, había expresado su preocupación por la "agresión abierta a los precios" de la tienda de descuento. Los copos de maíz tenían que provenir de Francia. Aldi culpó a los supermercados por presionar a los proveedores.

"El resto de la industria nos odiaba", dijo Paul Foley, quien fue el tercer empleado de la compañía en el Reino Unido y director ejecutivo de 1999 a 2009. "Escuché que nos llamaban parásitos, sanguijuelas y 'una plaga de langostas que llegaba a nuestras costas'", debido al historial de la empresa de reducir los precios y los márgenes de beneficio en nuevos mercados. "Significa que nadie te ayudará: nadie quiere alquilarte un espacio, organizar el transporte para ti o vender tu producto".

Aún así, Aldi creía que el éxito final era una "certeza de carrera" porque todas las condiciones que busca en un mercado extranjero estaban presentes, me dijo Foley. En primer lugar, los grandes supermercados dominaban la industria de comestibles, sin la presencia de grandes minoristas de "descuentos fuertes". En segundo lugar, las cadenas principales, las cuatro grandes, así como la principal tienda de descuento "suave" Kwik Save (que tenía una gama más amplia que Aldi), cotizaban en la bolsa de valores. La mejor manera de luchar contra Aldi desde el principio es reducir los precios, pero pocos jefes de empresas públicas están felices de aceptar menores ganancias y, por lo tanto, bonos más bajos, al seguir estrategias a largo plazo.

En tercer lugar, el Reino Unido es un país rico, donde la mayoría de las personas no están dispuestas a ceder en los tipos de alimentos que consumen. "En las naciones ricas, el cartero y el administrador de fondos de cobertura tienen casi la misma dieta básica", dijo Foley: cereales, pan, queso, cerveza, ketchup, etc. Eso es importante para Aldi o Lidl porque, en última instancia, buscan desarrollar sus propios productos para competir con las marcas establecidas, sin que los compradores se dejen seducir por alimentos sustitutos más baratos que no tienen en existencia.

En cuarto lugar, y lo más importante, el Reino Unido es, según los estándares mundiales, una economía de salarios altos. Esto significa que los costos laborales constituyen una gran parte de los gastos operativos de un supermercado. Aquí, las tiendas de descuento tienen una gran ventaja competitiva, porque su modelo de negocio (almacenar una pequeña gama de productos, evitar las delicatessen y las promociones, etc.) les permite operar con menos personal y más productivo. (La medida de desempeño más importante en cualquier sucursal de Aldi son los ingresos divididos por las horas de los empleados). En Aldi no hay empleados de caja dedicados, sino "todoterreno" que trabajan en las cajas cuando es necesario, pero también limpian el piso si hay un derrame. y llevar la mercadería del almacén al piso de la tienda. Reponer los estantes es mucho más rápido que en otros supermercados porque los productos se exhiben en las cajas en las que llegaron, en lugar de colocarse a mano. El fundador de Tesco, Jack Cohen, le dio alfileres de corbata a sus altos directivos con las letras "YCDBSOYA": "No puedes hacer negocios sentado sobre tu trasero". En Aldi, ningún miembro del personal se sienta nunca sobre su trasero.

Al ingresar a un nuevo mercado, Aldi busca magnificar esta ventaja de costo de mano de obra de una manera contraria a la intuición: publicitando que pagará a su personal de tienda mejor que otros supermercados. Hoy, los nuevos asistentes de tienda de Aldi reciben un salario líder en la industria de £ 9.10 por hora y £ 10.55 por hora en Londres, el salario digno de Londres, mientras que un graduado aceptado en el programa de gerente de área comienza con £ 44,000 y obtiene una empresa Audi A4. auto. Obviamente, pagar bien ayuda a atraer y retener al personal, que de lo contrario podría ir a cadenas donde el ritmo de trabajo es más lento. Pero también sirve para aumentar los salarios en toda la industria, lo que, debido a los menores costos generales de los empleados de Aldi, perjudica más a sus competidores.

En esos primeros años, en la década de 1990, la empresa se centró en Midlands y el norte de Inglaterra, donde los alquileres de las tiendas eran más baratos y los clientes menos adinerados, manteniéndose deliberadamente alejado de Londres y el sureste. Como empresa privada, sin más accionistas que la familia de Karl Albrecht a los que responder, podía permitirse el lujo de ser paciente. "Aldi está muy en sintonía con entrar en un país, hacer la inversión y construir de manera lenta y constante", dijo Richard Hyman, el experto minorista. "La mayoría de las otras empresas no tienen una visión de 30 años, ni siquiera de cinco años".

La suerte de sus mayores competidores varió. Kwik Save se hundió y finalmente se hundió. Tesco, que estaba construyendo un imperio de hipermercados fuera de la ciudad, superó a Sainsbury's para convertirse en la principal cadena de supermercados. Las ganancias en los cuatro grandes se mantuvieron saludables en el siglo XXI, incluso cuando persiguieron nuevas fuentes de ingresos: expandirse al extranjero y lanzar compras en línea, banca y servicios de telefonía móvil. Aldi y Lidl todavía eran vistos como minoristas de nicho, excluidos del mercado principal.

Luego, en 2008, la puerta se abrió de golpe. Northern Rock fue nacionalizado, Lehman Brothers colapsó y comenzó la crisis económica mundial. La inflación superó el 5%. Las empresas despidieron personal. Los ingresos de los hogares se redujeron. Pero las grandes cadenas de supermercados en realidad subieron sus precios en línea con la inflación, para tratar de mantener sus márgenes de ganancia. "Los consumidores necesitaban ahorrar dinero, pero en lugar de reconocer el desafío, los jefes de los cuatro grandes supermercados decidieron explotar la inflación", dijo Clive Black, jefe de investigación de Shore Capital. "La gente se vio obligada por necesidad a probar las tiendas de descuento".

Para Aldi, el momento fue afortunado, ya que estaba alcanzando una masa crítica en el Reino Unido. Tenía alrededor de 400 tiendas y una red establecida de fabricantes que entregaban productos que no solo eran de bajo precio, sino también de una calidad razonable. Una nueva fase de rápido crecimiento era inevitable, creían los gerentes de Aldi; el colapso financiero lo provocó antes de lo esperado. "Los compradores se dieron cuenta de que Aldi era barato, pero no tan desagradable como pensaban", dijo Black. "El nivel de servicio era simple pero eficiente. Las tiendas no eran demasiado grandes. Y mucha gente comprando allí eran sus vecinos".

A medida que sus ventas disminuyeron, los grandes supermercados buscaron otras formas de mantener las ganancias. Cobrar a los proveedores por almacenar sus marcas y promocionarlas si las ventas alcanzan cierto volumen es una práctica estándar en todas las grandes cadenas de supermercados. Un fabricante de detergente en polvo podría, por ejemplo, pagar cientos de miles de libras a un minorista para que muestre su detergente en la mejor posición, al final del pasillo, donde las ventas pueden multiplicarse por diez. Este ingreso de los proveedores, que reduce el costo de los bienes vendidos, se conoce como "margen posterior" (el "margen frontal" proviene de la venta al cliente) y puede significar la diferencia entre reportar una ganancia o una pérdida general. En ese momento, Tesco tenía 24 formas diferentes de extraer dinero de los proveedores.

Ahora, los grandes supermercados presionaron a los proveedores para que aumentaran estos pagos de margen atrasado. Como resultado del deseo de Tesco de aumentar sus tarifas a partir de la cotización en bolsa, la cantidad de productos en sus estantes se disparó hasta 90.000, al igual que la cantidad de promociones. La compañía parecía estar tanto en el negocio de publicidad de marca como en el negocio de comestibles. Los consumidores británicos, que en promedio compran menos de 20 artículos en cada viaje a una tienda de comestibles, estaban confundidos por la gran variedad y los precios altos y bajos. Incluso más llevaron sus billeteras a Aldi y Lidl, algunos solo para lo esencial, pero otros para la mayor parte de su compra semanal. (La mayoría de los clientes de tiendas de descuento todavía hacen una recarga en un gran supermercado).

Cuando los supermercados se dieron cuenta del cambio estructural que había ocurrido en la industria, el daño ya estaba hecho. "Los cuatro grandes jefes no solo estaban durmiendo al volante", dijo Black. "Estaban en coma".

En los últimos años, Aldi ha trabajado muy duro para ampliar su atractivo entre los compradores británicos. Una mañana de octubre, conduje hasta Staffordshire para hablar con Jonathan Neale, quien se unió a Aldi como graduado en 2002 y ahora es director general de compras. Nos reunimos en una de las tiendas insignia de la compañía en Tamworth. Cuando mencioné mi sucursal más cercana, en Oxford, con sus pasillos angostos y su distribución incómoda (el pan en el primer pasillo, por lo que queda aplastado en su carrito), Neale se estremeció. Las tiendas más nuevas y renovadas, como la de Tamworth, son más luminosas, con pasillos más amplios y más espacio para alimentos frescos y refrigerados, que atraen a clientes de mayor categoría.

Neale mencionó algunos de los otros cambios introducidos en todas las tiendas para atraer más negocios: hace cinco años Aldi introdujo cestas de la compra y empezó a aceptar tarjetas de crédito, y dos años más tarde introdujo una pequeña gama de periódicos y revistas. También sigue más las tendencias, vendiendo cosas como miel de manuka, barras de proteínas y semillas de chía. Una crema para el cuidado de la piel a base de caviar resultó ser un gran éxito y generó mucha publicidad gratuita: un artículo del Daily Mail se publicó bajo el título "La crema hidratante Aldi de £ 7 que es (casi) tan buena como una crema de £ 292".

"Hace diez años teníamos 900 líneas, ahora tenemos 1.800", dijo Neale. "Eso no es porque estemos tratando de convertirnos en uno de los cuatro grandes minoristas, es porque los gustos de los consumidores han evolucionado. Estamos manejando el equilibrio entre lo que los clientes quieren y los costos".

Sin embargo, en última instancia, el costo sigue siendo la consideración más importante. Cuando se trata de comprar comestibles en línea, los británicos están empatados con los japoneses en el segundo lugar, solo detrás de los surcoreanos. Pero Aldi aún no tiene planes de vender alimentos a través de su sitio web. (Puede comprar vino y productos de "pasillo medio" allí.) Como se han dado cuenta los grandes supermercados, es muy difícil ganar dinero con las ventas por Internet porque el margen de beneficio de los comestibles es pequeño y los costos de entrega son muy altos, pero ahora no se puede revertir el rumbo sin perder clientes. Andy Clarke, el exjefe de Asda, le dijo al Sunday Times el año pasado que si los cuatro grandes supermercados hubieran vuelto a tener su tiempo "no habrían ofrecido entregas a domicilio, punto final". "Los comestibles en línea son una pérdida de costos", dijo Neale. "¿Por qué el 90% de los clientes debería subsidiar al 10% que obtiene la entrega a domicilio gratis?"

Mientras caminábamos por los pasillos, se destacaron algunas marcas familiares, como Marmite y la pasta de dientes Colgate. Nadie ha logrado aún lanzar un producto de extracto de levadura de marca privada exitoso, dijo Neale. "Y probamos con una pasta de dientes de marca privada, pero nuestros datos de mercado nos mostraron que necesitábamos una marca".

También puedes comprar Nutella y Coca-Cola, aunque junto a ellas encontrarás el chocolate para untar de la propia Aldi, Nutoka, y su propia cola, a precios mucho más reducidos. Todos los supermercados tienen sus propias etiquetas privadas: hechas no por ellos, sino para ellos, por fabricantes que acceden a poner su mercancía en una bolsa o caja con el logo del tendero. Pero Aldi lleva esto al extremo: más del 90% de los productos que vende, desde crema de afeitar hasta chocolate amargo y pizza congelada, son marcas privadas. Algunos, los obtiene de proveedores que solo producen productos de marca privada, que pueden vender a varios supermercados diferentes. Otra mercancía proviene de empresas que también fabrican productos de marca, y algún error ocasional, como cuando un cliente de Aldi encontró un paquete de Hula Hoops dentro de una bolsa de varios paquetes de aros Snackrite de la tienda de descuento. Esto invariablemente aparece en las noticias y le da a Aldi publicidad gratuita.

Almacenar principalmente productos de marca propia permite a la empresa pedir grandes cantidades de un solo artículo, según sus propias especificaciones, a un costo unitario bajo. Considera la salsa de tomate. Si un gran supermercado pide kétchup, puede repartirse entre tres o más proveedores, cada uno de los cuales tiene varios tamaños de envases y formulaciones diferentes, como natural, reducido en azúcar y sal, y orgánico. Todo el pedido de ketchup de Aldi proviene de un fabricante que puede operar la misma serie de productos sin cambios, todo el tiempo, y no tiene costos de marketing para incorporar al precio. "Para muchos SKU, somos el mayor comprador por milla del país", dijo Neale.

Economías de escala similares se aplican a la mercancía en el siempre cambiante Pasillo de las Maravillas/Pasillo de la Mierda. La mayoría de los compradores de supermercados buscan proveedores que mantengan sus estantes abastecidos durante todo el año. Debido a que los productos de esta sección son únicos, en lugar de estar siempre en stock, Aldi puede realizar un pedido al por mayor para su entrega en sus centros de distribución de todo el país en un día específico. Sus compradores observan las tendencias del mercado y luego buscan fabricantes con capacidad sobrante o exceso de existencias, desde champán hasta lana para tejer y accesorios para ciclismo.

Los bajos precios de Aldi en todo, desde fruta fresca hasta papas fritas, han llevado a la gente a preguntarse "dónde estamos tomando atajos", dijo Neale, a lo que él responde que no es así. Entre los proveedores del Reino Unido, que a menudo han sido maltratados por los grandes supermercados, con su presión por las tarifas de margen atrasado y los plazos de pago lentos, Aldi tiene una buena reputación. Pero la empresa ha sido criticada por la falta de transparencia sobre su cadena de suministro global. En septiembre, Oxfam clasificó a los supermercados británicos según sus "políticas y prácticas públicas que previenen el sufrimiento humano" entre los trabajadores y agricultores que producen sus alimentos en el extranjero. Aldi estaba al final de la lista. (En un comunicado, la compañía dijo: "Respetamos los derechos humanos y contamos con controles integrales para garantizar que todos en nuestra cadena de suministro que fabrican, cultivan y suministran nuestros productos reciben un trato justo... Continuamos teniendo conversaciones positivas con Oxfam". )

Cuando llegamos a las cajas, Neale explicó cómo la estrategia de múltiples códigos de barras ayudó a que los clientes pasaran más rápido. De hecho, toda el área de pago está diseñada para la velocidad. La cinta transportadora es lo suficientemente larga para descargar un carro completo. Pero el área de empaque detrás del cajero es tan pequeña que solo puede contener algunos artículos. Esto es para animar a los clientes a poner sus compras escaneadas directamente en el carro vacío. Solo después de pagar y empujar el carro hasta un mostrador en la parte delantera de la tienda, debe transferir sus compras a las bolsas de mano.

Escuché que la velocidad a la que los empleados individuales escanean artículos en la caja se controla de cerca. Neale confirmó esto, aunque no se basaría en la cantidad objetivo de productos escaneados por minuto, y dijo que se instruyó al personal para ayudar a los clientes que luchaban por mantenerse al día.

La sede corporativa de Aldi UK está en Atherstone, a unos 15 minutos en coche de la tienda de Tamworth. Una larga fila de camiones de reparto estaba estacionado junto a un almacén contiguo, con los costados adornados con banderas británicas gigantes y el eslogan "Defendiendo la gran calidad británica". En la recepción, un televisor repitió un anuncio con los triatletas olímpicos Jonathan y Alastair Brownlee, patrocinados por Aldi, junto con el equipo GB. Lidl, el "supermercado oficial" de la selección de fútbol de Inglaterra, tiene una estrategia de marketing similar. Fraser McKevitt, jefe de comercio minorista de Kantar Worldpanel, dijo que la estrategia de tratar de parecer más británicos, además de adoptar prácticas comerciales más locales, como aceptar tarjetas de crédito, había sido efectiva para ayudar a ambas compañías a aumentar su participación de mercado.

Desde la recepción de Aldi, seguí a Neale a una de las partes más cruciales de las operaciones de la empresa, las salas de pruebas. Debido a que Aldi almacena tan pocos artículos, en comparación con los grandes supermercados, debe "examinar forensemente" constantemente todos sus productos contra la mercancía de la competencia para asegurarse de que se acumulen, dijo Neale. En una habitación, un equipo analizaba jugos de frutas y bebidas deportivas. Aldi le había preguntado a un proveedor si podía desarrollar una pajilla de papel, por razones ambientales, pero le dijeron que aún no era posible. Ahora, otro tendero vendía jugo con una pajilla de papel, y los compradores luchaban por encontrar la manera de ponerse al día. En otra sala, un equipo miraba panes de hamburguesa brioche, de los cuales Aldi tiene el 20% del mercado del Reino Unido, dijo Neale. Dos gerentes del departamento de panadería estaban comparando bollos comprados en Jack's, Tesco y Sainsbury's, con los bollos de Aldi, que son horneados por una empresa francesa y parte de su creciente gama de productos premium "Especialmente seleccionados". Neale recogió los bollos de brioche de Jack y notó que estaban hechos localmente. "Genial, pero ¿sabes qué? Preferiría que los míos fueran hechos por expertos en Francia", dijo.

En otra mesa había una caja de copos de manzana y canela de Marks & Spencer. Los compradores de Aldi, cuyo trabajo incluye identificar artículos populares que no tiene en existencia y llevarlos rápidamente al mercado, querían ver si valía la pena hacer algo similar. Al copiar un producto de marca, el mimetismo a menudo se extiende al nombre y al empaque. Aldi vende una mantequilla para untar barata llamada Norpak, por ejemplo, que se parece a Lurpak, y Wheat Shreds, en una caja que parece Shredded Wheat.

A las grandes empresas de bienes de consumo no les gusta esto, por supuesto. Paul Foley, el ex director ejecutivo de Aldi, que ahora dirige su propia consultoría minorista, a menudo les cuenta a sus clientes sobre sus intentos de replicar un KitKat en la década de 1990. Resulta que esto es realmente difícil de hacer sin que el chocolate empape la oblea. Finalmente, Aldi se dio por vencido. Foley pidió a su comprador que se pusiera en contacto con la oficina de Nestlé en el Reino Unido para anunciar la rendición de Aldi y la solicitud de almacenar KitKat. Nestlé no le devolvió la llamada. Así que Foley ordenó las barras de Alemania, donde tienen un sabor ligeramente diferente. Pronto, Nestlé Reino Unido comenzó a recibir quejas sobre el sabor de sus KitKats y atribuyó el problema a Aldi. Cuando llamaron a Foley para quejarse, él "cortésmente se negó a cooperar".

Aldi vs Nestlé, ambas grandes empresas globales con grandes equipos legales, puede parecer una pelea justa. Pero Aldi también se ha metido en problemas por parecer que copia el empaque de marcas británicas más pequeñas. En 2014, Aldi se vio obligado a resolver un caso en la corte superior presentado por The Saucy Fish Co, un productor de mariscos con sede en Grimsby, después de que el supermercado introdujera un producto de imitación llamado Saucy Salmon Filets. Este año, la tienda de descuento se ha enfrentado a quejas del fabricante de yogur artesanal The Collective y de la marca de salchichas de propiedad familiar Heck, por vender versiones similares a precio reducido.

Aldi afirma que sus clientes compran allí específicamente por sus marcas propias, que están empaquetadas de una manera que las hace "fácilmente reconocibles". "Hacemos todo lo posible para asegurarnos de cumplir con las estrictas pautas de derechos de autor", dijo la compañía.

Muchos en la industria no están de acuerdo y dicen que los clientes están siendo engañados. David Sables, director ejecutivo de Sentinel Management Consultants, que asesora a los proveedores sobre cómo tratar con los minoristas, me dijo: "Cuando una etiqueta propia tiene la forma de algo que se ve y se siente como la marca, para estafarlo: vería que como robo".

A finales de los 70, Karl Albrecht compró ocho terrenos de cementerio en un cementerio de Essen para él y su familia. Poco después, Theo compró 14 parcelas allí y, al igual que su hermano, las dejó desatendidas, lo que permitió que creciera la maleza. El administrador del cementerio se vio obligado a escribir a los Albrecht, recordándoles su responsabilidad por el mantenimiento. Finalmente, llegó un camión de Aldi con tejos, cipreses y rododendros: los hermanos habían estado esperando hasta que Aldi tuviera plantas a la venta. Der Spiegel relató esa anécdota en 2010, luego de la muerte de Theo, que dijo que puso fin a "la historia del par de hermanos más excéntricos, reservados y misteriosos en la historia económica de la posguerra de Alemania". Karl murió cuatro años después, el hombre más rico de Alemania con un patrimonio neto de 25.000 millones de dólares. (El segundo en la lista fue Dieter Schwarz, el dueño de Lidl, seguido por los herederos de Theo).

Aunque las familias de los fundadores aún son propietarias de Aldi North and South, su influencia sobre la dirección de las empresas está disminuyendo. Los ejecutivos ahora dirigen el negocio. Algunos expertos dicen que a medida que aumenta la gama de productos de Aldi, se parece más a los supermercados que busca socavar. "El ADN de Aldi sigue siendo fuerte, pero no tanto como antes", me dijo Nils Brandes.

Aun así, las ventas y la cuota de mercado siguen aumentando. En 2017, los ingresos de Aldi South alcanzaron los 52.000 millones de euros, de los cuales alrededor del 20 % procedían del Reino Unido e Irlanda. En Irlanda, Aldi tiene el 12% del mercado, y en Australia el 13%, por detrás de Woolworths y Coles. Su participación en EE. UU. es solo del 2 %, pero Aldi planea aumentar su número de puntos de venta de 1800 a 2500 para 2022, lo que la convertiría en la tercera cadena más grande de EE. UU. por número de tiendas, después de Walmart y Kroger.

En el Reino Unido todavía hay mucho espacio para crecer. Aldi espera tener 1.000 tiendas en tres años, frente a las poco más de 800 actuales. Dave McCarthy, analista minorista de HSBC, dijo que dados los planes de expansión de Aldi y Lidl, su participación en el mercado podría alcanzar un máximo de más del 20%.

Aldi se está enfocando cada vez más en mudarse a áreas más ricas en el sureste, incluido Sevenoaks, en Kent, que tiene un concesionario de Lamborghini y dos Waitroses. Esta estrategia es una señal de la confianza de Aldi, y de Lidl, que ya tiene una tienda allí, en que la sociología de las compras en Gran Bretaña ha cambiado para siempre.

Hace cinco años, David Cameron fue criticado cuando afirmó que los clientes en Waitrose, donde compraba, eran "personas muy comunicativas y comprometidas", mucho más que en otros supermercados. Los observadores lo interpretaron diciendo que eran más agradables y más de clase media que en otras tiendas. (En otras ocasiones, Cameron estaba más alerta. Cuando se le pidió, durante la campaña electoral, que nombrara su supermercado favorito, dijo, muy lentamente: "No Waitrose").

Cuando Aldi abrió las puertas de su nueva tienda Sevenoaks por primera vez a las 8 a.m. de una mañana de finales de otoño, ya había una larga cola afuera. James McSharry, que había llegado a las 6:30 a. m., estaba al frente, con su hija de 14 años, Aislinn. McSharry, de 52 años, muy hablador y comprometido, trabajó en finanzas para JP Morgan durante 20 años antes de volver a capacitarse como fisioterapeuta. Solía ​​comprar en Waitrose y Sainsbury's, antes de cambiar su lealtad a Lidl, comprando el 80 % de sus compras allí. Ahora estaba ansioso por ver lo que Aldi tenía para ofrecer.

Este artículo se modificó el 28 de marzo de 2019. La primera tienda Aldi en los EE. UU. estaba en Iowa City, no en la costa este, como decía una versión anterior.

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